表现管理及员工培育

人力资本是任何一间机构最重要的资产。就公务员而言，要良好管治和提供公共服务，维持一支高水平的优质队伍不能或缺。委员会支持当局采取全面的员工发展方针，全方位为各级员工订立周详的事业发展计划，并透过适当的培训，让员工增进合适的工作阅历。

为了让公务员更能提升表现和发挥潜能，委员会多年来一直与公务员事务局合作，加强公务员队伍的表现管理制度。委员会如发现个别局 / 部门在执行上有不足之处，会直接向有关的局 / 部门反映。若涉及需要更新政策指引和程序，会要求公务员事务局发出更清晰的指引供各局 / 部门遵行。我们亦会按情况建议有关的局 / 部门向公务员培训处寻求协助，以解决问题。年内，公务员培训处先后与两个部门合作，加强当中一个部门在管理员工工作表现和人事管理的措施，又为另一部门重新设计不合时宜的员工评核报告表格，引入现代人力资源管理原则和要求。为装备职系主管的人事管理技巧，我们已建议公务员培训处为各局 / 部门制订专设的人力资源培训课程，以配合不同局 / 部门的人手情况和管理需要。委员会期望上述课程能在来年相继推出。

一如既往， 公务员培训处在二零一九年继续开办管理员工表现工作坊。据悉，公务员培训处为各级人员举办有关工作表现管理原则和撰写表现评核报告技巧的培训课程超过 30 个。此外，该处又安排了 37 个切合各局 / 部门人员需要的工作表现管理培训班 / 简报会，并为 31 个局 / 部门举办了 84 个以中文和英文撰写表现评核报告的工作坊。

委员会会继续留意局 / 部门在管理员工工作表现有否需要改善的地方。以下段落载述部分委员会所提的建议。

如何管理员工工作表现是人力资源管理策略重要的一环，也是人力资源管理决策的基石。在整个过程中，督导人员必须密切监察下属的表现，适时提供具建设性的意见。为协助员工发展，评核报告是人事管理不可或缺的工具。逾期撰写评核报告会削弱评核报告的功用，亦会剥夺受评人及早知悉其表现优劣的机会，令受评人不能及时作出改善。委员会经常强调，评核报告作为管理员工工作表现的工具，应准时填写。逾期撰写评核报告会妨碍管方推动良好人事管理的工作，更会有连锁效应，影响晋升选拔委员会会议的召开，优秀人员的晋升时间以至整体员工士气也可能因此受到影响。

虽然逾期撰写评核报告的情况有明显的改善，但误时填写的问题在二零一九年仍然不时发生。委员会理解评核人和加签人需要同时处理其他迫切的工作，但管理员工及其工作表现也是他们不可分割的职责，理应责无旁贷适时完成有关工作。

委员会留意到，逾期撰写评核报告的问题在设有评核委员会的职级和职系，尤为明显。委员会了解到，覆核人必须先待评核委员会完成工作，才能填写其负责的部分。根据《工作表现管理指引》，所有填写工作均须在评核周期完结后三个月内完成。有见及此，委员会向公务员事务局建议调整有关规定，给予设有评核委员会的职级额外一个月时间完成其评核工作，但晋升选拔工作则仍维持在评核周期完结后的六个月内进行。公务员事务局经考虑后接纳我们的建议，并于二零一九年十一月公布经修订的指引，正式实施。委员会希望评核委员会获较多时间完成工作后，评核人、加签人和覆核人可以紧密合作，致力全面达到准时撰写报告的目标。

评核员工工作表现必须如实和公平客观。评核过于宽松，尤其是涉及数量众多的员工，往往令人无从识别个别人员表现的优劣，也会令晋升选拔委员会难以从工作表现记录鉴别真正的优异者，从而作出理据充分的建议。年内，委员会在审议部分职系的晋升选拔建议时，发现情况一如往年，评核报告整体评级获评为最高级别的百分比仍然偏高，不少评核人员依然倾向给予绝大部分合资格人员的工作表现相同评级。其中有晋升选拔个案，所有合资格人员在四年评审期内一律获相同评级。

虽然晋升选拔委员会不应单着眼于工作表现的评级，而须兼顾评核报告内的详细书面评语，作出全盘考虑。但给予全部或绝大部分合资格人员相同的评级，会令晋升选拔委员会难以比较和识别个别人员的表现孰优孰劣。督导人员给予员工笼统的评语，例如只表示个别人员仍需努力提升工作表现，但又没有具体说明该员的缺点或所欠缺的能力，同样难以令委员会信纳晋升选拔委员会的建议是理据充分的。委员会除要求有关各局/ 部门检视评核标准和按情况调整评核报告的评级外，也有要求职系管方责成所有督导人员要如实撰写评核报告，并须严谨地判别受评人的不同才能，让相关晋升选拔委员会掌握更实质的理据，评估个别受评人是否适合晋升。在一宗个案中，我们特别要求部门认真考虑设立评核委员会， 以解决这个长期问题。

评核员工工作表现是评核人与受评人双向沟通的过程。受评人须被告之所需改善的地方，而评核人则应如实评核。如评核人在担任晋升选拔委员会成员时就某受评人的工作表现发表一些没有在评核报告内反映的意见，不但对该受评人不公，亦会损害晋升选拔委员会的公信力。委员会因此敦促有关的局 / 部门避免犯上类此问题，并责成所有评核人在填写工作表现评核报告时，必须遵循《工作表现管理指引》行事。

在一宗建议延长试用期的个案中，委员会在检视有关试用人员的工作表现评核报告时，发现其督导人员在连续五份报告中所作出的书面评语几乎完全相同。此举与工作表现评核制度的目的背道而驰，亦无助受评人了解其工作表现和进度。我们已建议部门提醒该评核人，需要对受评人在不同评核期的实际工作表现及进展作出具体的描述。

设立评核委员会是为了确保同一职级的评核标准一致，以求评级公允 (包括工作表现、关键才能和晋升能力方面的评级)。评核委员会的任务是要在评核标准出现差异时校平和调节评核报告的评级。如经常出现评核标准过宽 / 过严的情况，以致覆核人须就评核人 / 加签人在评核报告中所采用的评核标准提出意见，则有关的局 / 部门适宜成立评核委员会。

在审议一个部门提交的数项晋升建议时，委员会喜见有关的评核委员会能充分发挥其职能，值得赞赏。相关评核委员会不但就评核标准给予具体而有用的建议，还为评核人和加签人提供具建设性的意见，以改善他们填写评核报告各相关部分的撰写和表达技巧。评核委员会就评核报告作出详尽的意见和评语，反映他们充分了解受评职级的工作性质，以及受评人应达至的工作表现标准。职系管方亦有把评核委员会的意见 / 调整的评分妥为存档，并告知所有相关人员，以便他们作出回应及 / 或跟进。委员会认为相关评核委员会的工作出色，值得表扬。

委员会支持各局 / 部门采用以才能为本的模式，管理员工表现，让评核人评估受评人的才能与较高一级职位的要求相差多远，并因应才能上的差距，厘定受评人的培训及发展需要。以才能为本的评核模式亦有助评核人更准确评估受评人的潜质和晋升能力，为职位调派或晋升安排提供依据。近年愈来愈多职系采用以才能为本的评核报告表格，委员会对此感到鼓舞。委员会已建议各局 / 部门在转用新评核报告表格时，应作出周详部署，同时亦应进行适当的员工谘询，否则，可能会引起混乱。从委员会在年内审视的一宗个案中所见，转用新评核表格时如安排不周，甚至会影响晋升选拔工作的进行。委员会在审视该部门的晋升建议时，得悉部门在评核周期中段改用以才能为本的评核表格，并采取新的评核准则。部门没有清晰说明新评核准则及其评级表是否适用于整个评核期，抑或只是由采用当日起适用。同一个评核周期出现两套评核准则，除了令评核人的工作变得复杂外，相关晋升选拔委员会在比较个别人员表现优劣时亦更为困难。评核报告涉及不同的截算日期，引申的问题尤为明显。对于为加强管理工作表现制度所采用的新措施，委员会表示支持，但建议该部门在采用这些措施前应充分评估有关影响和执行细节。

根据《工作表现管理指引》，如受评人按晋升选拔委员会推荐长期署任高一级职级，评核人应就其在署任期的工作表现另行撰写评核报告。按照一般原则，受评人于署任期间在每项任务 / 职责 / 工作目标的表现，应根据其署任职级的要求评核，而其关键才能及晋升能力则应根据其实任职级的要求评核，以便晋升选拔委员会考虑有关人员是否胜任较高职级。在一宗个案中，委员会发现部门在评核一名人员的工作表现时，错用了一份适用于其署任职级的评核报告表格。在另一宗个案中，一名受评人在评核周期中段已晋升至较高职级，但评核人仍使用较低职级的评核报告表格，评核该员的年度工作表现。两宗个案都没有遵行填写评核报告的指引。为确保评核能恰当持平，委员会已提醒有关部门必须采用正确的评核报告表格、才能纲领及评核标准，评核受评人的工作表现。

试用 / 试任人员应在各方面均被评为合适， 才获确认通过试用 / 试任关限。为方便妥善管理试用 / 试任制度，部门 / 职系首长应密切监察试用 / 试任人员的工作表现，定期给予意见，并按需要及早采取所需的行动 (包括指导、辅导或在适当时终止试用 / 试任)。依时撰写评核报告并如实报告员工的能力和才干，对决定有关人员是否适合通过试用 / 试任关限，尤其重要。

在审议拒绝批准一名人员通过试任关限的建议时， 委员会在其评核报告中发现， 虽然在试任期刚开始时，部门已察觉该员有不足之处，但评核人和加签人都没有在第一份试任报告中汇报，也没有记录显示管方曾向该员提供意见 / 辅导。管方直到试任期最后一个月，才决定采取行动，终止其试任。在涉及另一名试用人员的个案中，虽然第四份试用报告已记录有关人员的弱点和工作表现不足之处， 但该员在评核周期完结后三个月才获上司告知需作改善的地方。其后，该部门特别安排为该员撰写季度评核报告， 以加强监察其工作表现。在上述两宗个案， 有关部门 / 职系管方理应及早采取所需行动。拖延管理行动不但削弱工作表现管理制度的成效，也令管理行动变得不适切。委员会敦促有关部门 / 职系管方，如察觉有人员的工作表现出现转差迹象或持续未达标准，应从速采取管理行动。此外，管方如与员工会晤和提出具体的改善建议，也应清楚记录在案，以便日后跟进。

培育员工是人力资源管理不可或缺的一环。委员会提倡订定全面的员工发展计划，包括为各级员工制订周详的事业发展职位调派政策及有系统的培训计划。完善的员工发展计划有助提升员工的能力，让他们作好准备承担更多不同职责，以助建立人才库，令部门员工能顺利接任。委员会认为，职系管方应定期检讨职系人员的培训和发展需要，让人员掌握所需技能，应付不断转变的服务需求和新挑战。

年内， 委员会欣悉有一职系的管方采纳了委员会建议，着手制订包含职位调派安排的事业发展计划，以增进职系人员的知识和经验。委员会赞赏职系管方反应积极，并鼓励该管方继续努力，敲定事业发展计划。