表现管理及员工培育

政府的良好管治，需要有一支优秀的公务员队伍，也有赖一支积极进取、精益求精的工作团队，才可以提供有效服务。委员会支持政府订立培育员工的人力资源管理策略，以推动全体公务员合力实现政府构建的目标。

为了让公务员充分发挥表现和潜能，政府需要建立一套管理公务员队伍表现的制度。良好的表现管理制度不但有助管方作出客观公正的评核，确保员工能得到坦诚和有用的意见，更可用作确定员工培训需要的管理工具。委员会就员工评核的工作，包括评核报告所用的表格，向部门首长和职系管方提出意见，是恰如其分的。为保持评级标准一致、客观和易于比较，预设的评级表内每个评级都应有清晰定义，让评核人可明确指出受评人的表现是否符合、超越还是逊于工作的要求。晋升能力的评级表也应如此。各项评级应该保持一致，让晋升选拔委员会就评估人员的晋升能力有可靠的依据。年内委员会发现一些评级不一致的个案，特别邀请公务员培训处与五个部门合作，检视该等部门评核报告表格的设计和评级表，并为另外两个部门安排培训课程，协助督导人员和部门管方提升管理表现的技巧。委员会注意到，各个专业或技术职系会委任不同职级的人员担任职系主管，委员会已要求公务员培训处为担任职系主管的人员制订专设的人力资源培训课程，让他们增进人事管理的专业知识，以履行他们的职责。委员会欣悉公务员培训处已于二零二一年一月为部门职系主管举行第一次研讨会，分享良好的人力资源管理措施。公务员培训处承诺会继续举办这类研讨会。

与此同时， 公务员培训处在二零二零年继续开办管理员工表现工作坊，并因应保持社交距离措施所需，把部分工作坊改为在网上举行。据悉，该处已为各级人员举办超过 20 个培训课程和推出两个网上学习平台，以便他们获取或更新有关工作表现管理原则和撰写表现评核报告技巧的知识。此外，该处又安排了约 22 个切合各局 / 部门人员需要的工作表现管理培训班 / 简报会，并为 23 个局 / 部门举办了 35 个以中文或英文撰写表现评核报告的工作坊。

委员会会继续留意局 / 部门在管理员工工作表现有否需要改善的地方。以下段落载述部分委员会所提出的意见和建议。

如何管理员工工作表现是人力资源管理策略的重要一环，也是人力资源管理决策的基石。管理员工工作表现是一个双向沟通和正规的过程，督导人员必须密切监察下属的表现，适时向他们提供具建设性的意见。因此，管方在员工管理方面必须严格依循工作表现评核制度。逾期撰写评核报告会削弱评核报告的功用，亦会令受评人不能及早知悉其表现优劣的机会，令受评人不能及时作出改善。委员会经常强调，评核报告作为管理员工工作表现的工具，应依时填写。逾期撰写评核报告会妨碍管方采取合理的管理措施，也会削弱整个表现管理制度的公信力，更会造成连锁效应，影响晋升选拔委员会会议的召开，被选拔人员的晋升时间以至整体员工士气也可能因此受到影响。

二零二零年，由于政府实施在家工作安排，我们发现有较多逾期撰写的评核报告，但整体上仍可在目标时间内（即评核周期完结后三个月）完成。公务员事务局已按委员会的建议颁布新指引，给予设有评核委员会的职级额外一个月时间完成评核工作。据我们观察所得，逾期撰写报告的问题在有关职级已大致得到改善。

我们注意到， 有一个部门会先安排一位「简签人」（ 通常是受评人的分部 / 组别主管）评论每一名职系人员的工作表现，才把评核报告交予评核委员会调节评级。作此安排偏离了《工作表现管理指引》订明的既定三层架构(即评核人、加签人和覆核人)，整个评核过程也因此而延长。由于简签人的角色既不清晰亦非必要，委员会已建议该部门纠正此不合常规的安排。

评核员工工作表现必须坦诚明确和公平客观。评核过于宽松，尤其是涉及数量众多的员工，往往令人无从识别个别人员表现的优劣，也会令晋升选拔委员会难以从工作表现记录鉴别真正的优异者，从而作出理据充分的晋升建议。同样，给予同一职级全部或绝大部分人员相同评级亦极不理想。我们喜见有部门依据委员会的意见，采取措施去解决这个长期存在的问题，在过去数年获最高评级的评核报告数目得以逐渐减少。但在个别局 / 部门，问题仍持续发生。我们已建议这些局 / 部门，须多加责成督导人员要如实撰写下属的评核报告。高层管理人员亦应尽其本分，在有需要时调整评核报告的评级。

在一些最高评级报告比率相对较高但又没有设立评核委员会的职级，覆核人的角色尤为重要。由于他们熟知有关职级的职责和工作要求，由他们订定工作表现评核标准，用以衡量和评核人员的个别表现，最为恰当。他们有责任对任何不当的评级作出调整，然后把有关调整告知相关督导人员，并应指导他们采用适当的评核标准。在一项晋升选拔建议中，委员会注意到，两位督导人员对受评人作出不同、甚至似乎相反的评核，惟覆核人在评语中对他们的评核均表示同意，令人难以理解。这种模棱两可的评语对受评人全无帮助，也反映有关人员不尽明白作为覆核人的职责。我们已要求部门首长给予相关覆核人适当忠告。

在去年进行的多项晋升选拔工作中， 据委员会观察所得， 督导人员、评核委员会及 / 或覆核人在评核合资格人员的晋升能力时，时有出现不一致的评核。我们不肯定给予不同的评级是由于评级表的说明不清晰，还是评级表设定的级别需要增加，但不管哪种情况，部门或职系首长均需仔细审视，以解决评核不一致的问题。同时，我们已要求这些部门提醒评核委员会及 / 或覆核人，若理据充分，应调整评核报告评级，并在有需要时覆核评核标准。

在另一宗个案，委员会注意到，根据部门采用的评核报告表格，署任较高职级少于六个月的人员，其工作表现会按所署任的职级进行评核；而署任六个月或以上的人员则按其实任职级进行评核。我们认为单凭署任时间的长短来决定所采用的评核标准，做法令人费解，并且理据不清。有关部门承认，评核标准不明确是由于新评核报告表格的设计所致。为确保评核公平恰当，我们敦促各局 / 部门为评核制度推出新措施时要小心慎重。至于这宗个案，委员会已要求该部门征询公务员培训处意见，作出纠正。

评核员工工作表现是评核人与受评人双向沟通的过程。受评人须获告之所需改善的地方，而评核人则应如实作出评核。除了要依时撰写报告外，客观全面的评核也同样重要，让受评人尽早获得坦诚和有用的意见，从而改善工作表现，力求上进。不过，委员会仍多次观察到部分督导人员倾向就同一名人员重复作出相同的评核或给予差不多一样的评语。年内，委员会注意到在两宗个案中，不同督导人员在同一名试用人员的一连串评核报告中，给予近乎相同的评语。此举有违工作表现评核制度的目的。没有清晰描述受评人在指定评核期内的整体工作表现、优点和弱点，而作出相同的评语，反映有关督导人员评核工作的不足。委员会已要求相关部门提醒有关督导人员欠妥之处，并为他们安排适当的进修课程。

设立评核委员会是为了确保同一职级的评核标准一致，以求评级公允。评核委员会的任务是要在评核标准出现差异时校平和调节评核报告的评级。如经常出现评核标准过宽 / 过严的情况，有关的局 / 部门适宜成立评核委员会。评核委员会成立后应根据《工作表现管理指引》尽力妥善履行职务。

年内， 委员会欣悉评核委员会的运作大致畅顺有效。一个部门的评核委员会已听从委员会先前的建议，就评核报告的工作表现评级作出实际调整，并清楚注明调整的理由。不过，在另一些个案，我们发现评核委员会的调整未有妥为记录在案。而有一个部门则没有把评核委员会的意见存放于受评人的评核报告档案内。

另一宗个案涉及评核委员会的评核标准。在该部门的晋升选拔工作中，晋升选拔委员会得悉有充分证据显示有关人员未有按照部门指引执行职务，因此认为该名人员不适宜继续履行较高职级的职务而终止其署任安排。事实是评核委员会在审视评核报告时，已知道该名人员的情况，理应调整其工作表现评级，以显示该员的工作表现远低于有关职级要求达到的标准。委员会建议有关部门在展开下次的晋升选拔工作前，应检讨评核委员会所采用的评核标准，并确保其运作妥当。在另一宗个案，评核委员会虽然知道有关人员工作表现欠佳，却没有调整其评核评级，原因是该人员所担任的职位属新开设的非主流职位。《工作表现管理指引》载有清晰指引，订明评核委员会应按评核标准和评核委员会成员对职级工作要求的认识调整评级。委员会已建议有关部门提醒评核委员会需妥善履行职责。如有疑问，评核委员会应征询职系或部门首长的意见。

虽然前线管理人员是观察和评核其下属工作表现的最佳人选，但职系管方在监督整个职系的管理和发展方面也发挥举足轻重的作用。某些职系会有许多人员派驻不同局 / 部门工作，职系管方需要与有关部门管方积极联系，协调安排，尽管任务艰巨，但极为重要。

职系管方必须具备履行职系管理职能所需的知识和专长。因此，委员会已要求公务员培训处为职系管方举办特定培训课程。职系管方定期与职系人员进行事业前途发展面谈，有助了解他们的发展需要。如要采取管理措施处理表现欠佳的员工，职系管方必须作出果断决定。在一宗终止聘用个案中，委员会喜见职系管方积极与用户部门跟进，并向部门提供指引。在另一宗个案，职系管方察觉有关人员的工作表现有转差迹象时已能及早采取行动，与该人员进行面谈，毫不含糊的清楚告知其问题所在，给予指示，并要求该人员必须在有关范畴作出改善。管方亦有警告该人员可能会被终止聘用。虽然职系管方已对该人员加强指导，唯其表现未见进步。职系管方在确认有实质的理据采取管理行动后，决定该人员不宜继续聘用，并终止其职务。在上述两宗个案，相关职系管方都能尽早介入，加上迅速果断采取行动，又妥为记录有关过程，为终止人员的试用期提供实质理据。委员会对有关职系管方表示赞赏，并把这两宗个案纳入本报告，为其他局 / 部门树立良好榜样。

委员会提倡订定全面的员工发展计划，包括为各级员工制订周详的事业发展职位调派政策和有系统的培训计划。完善的员工发展计划有助提升员工的能力，让他们作好准备承担更多不同职责，亦有助建立人才库，令部门员工能顺利接任。委员会认为，职系管方应定期检讨职系人员的培训和发展需要，让人员掌握所需技能，应付不断转变的服务需求和新挑战。

虽然继续受雇安排可作为权宜措施，暂时应付人手短缺的问题，却不应视为解决接任问题的便捷方法或措施。举例来说，有一个部门连续两年在透过公开招聘或内部聘任仍无法聘得足够人手填补职位空缺，唯有以继续受雇安排解决人手问题。委员会建议该部门检讨招聘策略，研究措施吸引合适人才。在另一个部门的职系，其接任问题尤其严重，委员会理解其特殊情况，因而支持该部门以继续受雇的安排解决当前人手短缺的问题。我们已促请相关决策局和公务员事务局考虑为理据充分的个案展开职系架构检讨，以提升公务员职系的竞争力。此外，为初级人员提供培训机会，以及让具潜质的人员及早尝试担任较重大的职责，也应列为接任计划的措施。