年內，委員會注意到在一些副部門首長職級(首長級薪級表第3點)的晉升選拔建議中，合晉升資格的現任助理部門首長(首長級薪級表第2點)大多年齡為55歲或以上。由於他們的訂明退休年齡為60歲，因此他們進一步晉升至高級首長級職位的機會甚微。委員會甚至注意到在其中一宗個案中，為數不多的合資格人員年齡相若，且全部都在同一天晉升至現任的助理部門首長職級，可被考慮晉升的人選範圍更窄。
由於大部分助理部門首長職級人員差不多在同一時間退休，部門可能在短時間內流失大量經驗豐富的領導人才，從而削弱部門的領導能力和首長級人員的接任安排。
為應對首長級人員的接任問題，委員會已向相關部門重申，他們須加大力度在各個非首長級職級物色年輕有為的人員並加以培育，以應付首長級人員的接任需要。部門宜培育不同年齡層的人才，並在其公務生涯早期便開始進行，從而擴大人才庫，以便選拔最合適者肩負首長級的較重要職責。
第四章
第四章
晉升和人力資源管理 
4.1
公務員隊伍以晉升方式填補較高職級空缺，是行之有效的機制，為公務員提供發展事業機會，建立晉升階梯，並有利各局／部門的員工接任和暢順運作。公務員的晉升以能者居之和公平競爭為原則，必須靠自己的能力爭取。晉升不是既有的權利，也不是對長期服務者的獎勵。委員會就晉升選拔建議提出的意見，有助政府通過透明公正的程序，甄選和推薦優秀的公務人員晉升。
二零二四年經委員會提供意見的晉升選拔建議
4.2
年內，委員會就732項晉升選拔建議提供意見。晉升選拔結果報告大多內容清晰、書寫合宜。委員會亦喜見各局／部門整體上繼續遵行相關的《公務員事務規例》及既定的規則和程序。過去五年，經委員會提供意見的晉升選拔建議數目如下︰
4.3
人力資源管理採用按部就班和有策略的方法來評核及審視員工的工作表現。良好的人力資源管理措施有助實現機構目標，提高服務生產力和質素。委員會在審核晉升選拔建議時，如發現局／部門的人力資源管理措施有不足之處，會提出意見。本章載述委員會的一些具體意見，供各局／部門參考。
善用需待填補空缺
4.4
晉升是對有能力和表現優秀公務人員的肯定，他們需要展示在各方面都能勝任較高職級職務的要求才可獲晉升。同時，晉升可鼓勵有抱負的公務人員不斷改善、致力求進。為了讓有能力的公務人員發揮潛能和滿足他們對晉升的期望，各局／部門應充分善用現有的職位空缺，讓優秀的公務人員可早日獲得擢升，這點至為重要。
4.5
在去年的年報中，委員會關注到兩個部門即使有足夠合資格且能幹的人選，但仍有不少可供晉升的空缺持續未獲填補。為填補人手空缺，該兩個部門亦安排了部分不獲推薦的人選在長時間內斷斷續續地擔任短期署任職務。
4.6
雖然每宗個案的問題錯綜複雜，背後的原因也可能不盡相同，但在晉升選拔程序中不填補空缺，既不利員工培育和接任計劃，也會影響員工士氣。該兩個部門在聽取委員會的意見後作出了積極回應，並在填補較高職級的空缺方面取得明顯改善。有關情況詳見個案4A和個案4B。
個案4A
某部門在二零二三年的晉升選拔工作結束後，某職系內兩個職級的未獲填補空缺數目佔待填補空缺總數超過五成。在委員會表達關注後，該部門於二零二四年進行的兩次晉升選拔工作中，部門的晉升選拔委員會致力物色更多合資格且表現優秀的人員，以測試他們是否勝任較高職級的職務。最終，約有三分之一的較高職級空缺未獲填補，空缺比率較二零二三年顯著下降。
儘管情況有所改善，但我們認為未獲填補空缺的比率仍然相對較高，應有進一步下降的空間。有鑑於此，該部門承諾將分階段降低該比率，目標是在未來數年內逐步降至不超過15%。
為填補暫時的人手空缺，該部門亦檢視了其人力資源管理措施，並摒棄以往未按《公務員事務規例》規定進行恰當甄選程序，而長期安排間歇性短期署任的做法。
委員會喜見該部門迄今所作的努力，但亦敦促其高層管理人員繼續監察相關問題的發展，並在發現任何不當之處時，採取有效措施予以糾正。委員會期望，在該部門的持續努力下，所有較高職級的空缺能在短期內循晉升選拔的途徑填補。
儘管情況有所改善，但我們認為未獲填補空缺的比率仍然相對較高，應有進一步下降的空間。有鑑於此，該部門承諾將分階段降低該比率，目標是在未來數年內逐步降至不超過15%。
為填補暫時的人手空缺，該部門亦檢視了其人力資源管理措施，並摒棄以往未按《公務員事務規例》規定進行恰當甄選程序，而長期安排間歇性短期署任的做法。
委員會喜見該部門迄今所作的努力，但亦敦促其高層管理人員繼續監察相關問題的發展，並在發現任何不當之處時，採取有效措施予以糾正。委員會期望，在該部門的持續努力下，所有較高職級的空缺能在短期內循晉升選拔的途徑填補。
個案4B
另一部門的情況更為令人鼓舞。該部門於二零二三年進行了三次晉升選拔工作，當中各職級未獲填補空缺數目佔待填補空缺總數約15%至50%不等，情況顯然未如理想。在聽取委員會的意見後，該部門推行了一系列人力資源管理措施，目標是在兩年內將未填補空缺比率降至5%。
委員會喜見該部門在這方面的工作成效非常理想。在二零二四年的一次晉升選拔工作中，晉升選拔委員會成功物色到足夠的合適人選，將較高職級的空缺悉數填補。至於另外兩個晉升職級，僅有極少數空缺尚未填補，原因是部分不獲推薦的人選需待進一步累積經驗，才可獲考慮測試其是否勝任較高職級的職務。
此外，該部門已盡可能避免在未經妥善遴選程序的情況下，安排不獲推薦人選以署任方式填補空缺。只有在理據充分的情況下，該部門才會安排短期署任，以應付運作需要。
長遠而言，該部門亦採取了一系列措施，例如制訂更完善的培訓計劃和安排額外及指定的培訓課程，協助和鼓勵相關職系人員達到晉升所需的既定培訓要求，以增加合資格人選的數目。
委員會欣見該部門致力處理有關問題，並鼓勵他們繼續保持良好表現。委員會期望相關職系日後能實現穩健的接任安排，確保人才源源不絕。
委員會喜見該部門在這方面的工作成效非常理想。在二零二四年的一次晉升選拔工作中，晉升選拔委員會成功物色到足夠的合適人選，將較高職級的空缺悉數填補。至於另外兩個晉升職級，僅有極少數空缺尚未填補，原因是部分不獲推薦的人選需待進一步累積經驗，才可獲考慮測試其是否勝任較高職級的職務。
此外，該部門已盡可能避免在未經妥善遴選程序的情況下，安排不獲推薦人選以署任方式填補空缺。只有在理據充分的情況下，該部門才會安排短期署任，以應付運作需要。
長遠而言，該部門亦採取了一系列措施，例如制訂更完善的培訓計劃和安排額外及指定的培訓課程，協助和鼓勵相關職系人員達到晉升所需的既定培訓要求，以增加合資格人選的數目。
委員會欣見該部門致力處理有關問題，並鼓勵他們繼續保持良好表現。委員會期望相關職系日後能實現穩健的接任安排，確保人才源源不絕。
員工培育
4.7
培育員工是人力資源管理不可或缺的一環。委員會一直主張訂定全面的員工培育策略，包括為各級員工的事業發展而制訂周詳的職位調派政策和有系統的培訓計劃。完善的員工培訓和發展計劃有助提升員工的工作表現和才能，讓他們作好準備承擔更多不同職責，亦有助部門就員工接任建立人才庫。
4.8
年內，委員會發現有些空缺未能填補的原因是部門未有適時安排內部培訓，導致可供考慮晉升的合資格人員數目受限。雖然礙於運作需要及培訓資源有限，部門有時或未能作出相關培訓安排，但部門必須在確保有效運作的同時，盡量顧及人員的事業發展需要，務求在兩者之間取得適當平衡。個案4C和個案4D說明各局／部門不應忽視員工發展的重要性，必須視之為當前急務而撥出資源以應付培育員工的需要。
個案4C
鑑於某部門的運作需求獨特，內部培訓是人員掌握執行職務及發展事業所需之專門知識和技能的必要途徑。然而，委員會從該部門的一次晉升選拔工作中留意到，不少人員未能取得屬晉升條件之一的訂明專業資格，原因是該部門在二零二三年沒有安排所需的內部培訓，最終導致人手短缺問題進一步加劇。
據該部門解釋，由於其積極參與多項大型計劃和活動，培訓已改期至二零二四年年底進行。然而，委員會認為既然訂明資格是晉升的必要條件，該部門便有責任確保所需的內部培訓能適時進行，以配合員工的培育及接任計劃。
委員會促請該部門盡快為受影響的人員安排必要的培訓，以便他們能夠取得訂明資格，從而在下次晉升選拔工作中可獲考慮晉升。為此，該部門已於二零二四年十一月完成培訓，而所有相關人員已順利取得訂明資格。
本個案揭示了該部門在培訓資源管理方面的不足之處，忽視了員工發展需求的重要性。委員會已請相關部門首長留意有關情況，並提醒負責培訓的人員，確保迅速且有效地安排培訓至為關鍵。此外，委員會亦要求該部門檢視其培訓政策和工作流程，以防止類似情況再次發生。
據該部門解釋，由於其積極參與多項大型計劃和活動，培訓已改期至二零二四年年底進行。然而，委員會認為既然訂明資格是晉升的必要條件，該部門便有責任確保所需的內部培訓能適時進行，以配合員工的培育及接任計劃。
委員會促請該部門盡快為受影響的人員安排必要的培訓，以便他們能夠取得訂明資格，從而在下次晉升選拔工作中可獲考慮晉升。為此，該部門已於二零二四年十一月完成培訓，而所有相關人員已順利取得訂明資格。
本個案揭示了該部門在培訓資源管理方面的不足之處，忽視了員工發展需求的重要性。委員會已請相關部門首長留意有關情況，並提醒負責培訓的人員，確保迅速且有效地安排培訓至為關鍵。此外，委員會亦要求該部門檢視其培訓政策和工作流程，以防止類似情況再次發生。
個案4D
與個案4C相似，另一部門因運作需要的特殊性，某職系人員須接受內部的專業培訓並取得訂明資格後方可晉升。委員會注意到，該部門在填補空缺上面對重大挑戰，主要原因是缺乏資源進行內部培訓。為應對其他更迫切的工作需求，只有少數合資格人員能被調撥提供內部培訓，這導致可供晉升的合資格候選人數量不足。在連續數年的晉升選拔工作中，該職系的兩個職級有超過一半的空缺未獲填補。
我們亦留意到，具資格的培訓人員須執行大量非核心職務，例如舉辦活動及處理其他行政工作，以致可提供內部培訓的專業人手更為緊絀。
委員會建議該部門重新調配其人力資源，務求具資格的培訓人員免於執行非核心職務，讓他們可以專注履行主要職責，包括提供內部專業培訓。該部門對建議予以積極回應，並正採取不同措施以解決相關問題，例如增聘非公務員合約僱員專責舉辦活動。委員會期望，該部門在提升培訓能力後，能更好地滿足其專業人員的事業發展需要。
我們亦留意到，具資格的培訓人員須執行大量非核心職務，例如舉辦活動及處理其他行政工作，以致可提供內部培訓的專業人手更為緊絀。
委員會建議該部門重新調配其人力資源，務求具資格的培訓人員免於執行非核心職務，讓他們可以專注履行主要職責，包括提供內部專業培訓。該部門對建議予以積極回應，並正採取不同措施以解決相關問題，例如增聘非公務員合約僱員專責舉辦活動。委員會期望，該部門在提升培訓能力後，能更好地滿足其專業人員的事業發展需要。
培育員工對各局／部門的暢順運作和接任計劃可持續推行非常重要。高層管理人員應制訂具策略性和全面性的培訓計劃，善用現有資源，並定期檢視相關計劃，以確保培訓政策具成效和應變力。
安排署任
4.9
署任機制有助部門和職系管方評估人員是否適合實際升職，以及應付運作需要，填補暫時的人手短缺。至於在晉升選拔工作中獲推薦長期署任的人員，部門必須適時作出署任安排，因為延誤署任可能會對獲推薦人員的事業發展造成不利影響。這對於接近訂明退休年齡的人員尤為重要，因為他們可能因此未能符合隨後晉升選拔中要求的12個月實際服務期而喪失晉升資格。就這方面而言，我們認為個案4E的情況並不理想。
個案4E
在二零二二年的一次晉升選拔工作中，某部門的晉升選拔委員會基於一位人員一貫卓越的工作表現，將其列為長期署任候補名單中的最前列位置，當中亦充份考慮到他約在兩年後達到訂明退休年齡的情況。然而，該部門非但沒有按該長期署任候補名單的優先次序安排他盡早署任，反而只讓他在部門當前的晉升選拔委員會召開前兩個月才開始署任，甚至比其他優先次序較低的候補人員更遲。
當前的晉升選拔委員會考慮到該人員僅署任了一段短時間，並不信納他已全面通過測試，認為他未足以實際晉升高一級以承擔複雜而繁重的工作。因此，晉升選拔委員會建議他與所有其他候補人員一樣繼續署任。然而，由於該人員即將退休，此建議將使他不符合資格在下次的晉升選拔工作中獲考慮實際升職。
雖然該部門聲稱在安排署任時應優先考慮部門的運作需要，並指該人員完全了解自己的情況，且將獲准繼續署任直至退休，但這種情況極不理想。若該部門能更周詳地規劃以履行候補名單的先後次序，本可避免此問題。
我們已促請該部門檢視其人力資源管理措施，並改善人手規劃，確保根據部門的晉升選拔委員會建議的優先次序，適時作出長期署任安排，從而保障人員的事業前途、提升員工士氣，以及使接任計劃有效推行。
當前的晉升選拔委員會考慮到該人員僅署任了一段短時間，並不信納他已全面通過測試，認為他未足以實際晉升高一級以承擔複雜而繁重的工作。因此，晉升選拔委員會建議他與所有其他候補人員一樣繼續署任。然而，由於該人員即將退休，此建議將使他不符合資格在下次的晉升選拔工作中獲考慮實際升職。
雖然該部門聲稱在安排署任時應優先考慮部門的運作需要，並指該人員完全了解自己的情況，且將獲准繼續署任直至退休，但這種情況極不理想。若該部門能更周詳地規劃以履行候補名單的先後次序，本可避免此問題。
我們已促請該部門檢視其人力資源管理措施，並改善人手規劃，確保根據部門的晉升選拔委員會建議的優先次序，適時作出長期署任安排，從而保障人員的事業前途、提升員工士氣，以及使接任計劃有效推行。
採取積極且全面的方式應對員工發展需求，對確保公平、維持員工士氣以及強化接任計劃至關重要。
接任計劃
4.10
接任計劃是全面的人力資源管理策略的重要組成部分。良好的接任計劃是確保接任安排暢順的必要條件，尤以各局／部門的首長級人員為然。及早物色和培養年輕且具潛質的人員，對於培育未來領袖承擔更大責任和滿足公眾期望至關重要。完善的員工培育計劃有助進一步推動這方面的工作。
積極提升人員技能、擴濶他們的視野，並系統地培養多元且能幹的人才，不但有利無縫接任，亦可確保公務員隊伍的長遠持續發展和工作成效。
4.11
委員會在審核晉升選拔建議時，留意到多個部門的首長級部門職系人員出現年齡相近的情況，這現象一而再對部門在接任方面構成挑戰，正如案例4F所示。
個案4F
4.12
此外，委員會關注到初級首長級人員的退休時間相近，會對部門首長的繼任安排產生連鎖效應。在一些個案中，政府不得不根據繼續受僱計劃延長現任部門首長的任期，作為部門過渡時期的應對措施。
4.13
委員會已向相關部門和公務員事務局表達關注，強調確保部門首長的順利接任極為重要。他們必須盡早制訂部門首長的接任計劃，並輔以完善的員工培訓和發展計劃。部門的晉升選拔委員會在選拔晉升人選時，也應注意人員的年齡是否集中在某個年齡層的問題，尤以初級首長級職級(例如首長級薪級表第1和第2點)為然。
積極主動且全面周詳的接任計劃是可持續領導的基石。當下致力培育年輕人才，可確保領導層將來後繼有人，能應對各種挑戰，並且在運作上精益求精。
評核及審視員工的工作表現
4.14
評核和審視員工的工作表現是人力資源管理的核心要素。部門／職系首長更負有整體責任，確保評核及審視轄下員工／職系工作表現的管理制度有效運作，使他們的工作表現得到適時、準確、全面、如實和客觀的評核。過寬和過嚴的評核，都會扭曲評核及審視工作表現的目標。
4.15
委員會留意到，去年一些部門的評核報告普遍存在評核過寬的情況。部分部門甚至將整體表現的最高評級給予約三分之二的受評人。此舉嚴重妨礙晉升選拔工作，難以識別真正表現優秀的人員，以及根據工作表現記錄作出理據充分的建議。委員會已促請相關部門加強以下各項工作：
(a)
在有需要時檢視評核標準；
(b)
推行措施提醒督導人員，公正和如實地作出理據充分的評核至為重要，並安排他們參加有關工作表現管理的培訓；以及
(c)
不時監察和檢視有關措施的成效。
4.16
公務員的評核制度屬三層架構，評核人、加簽人和覆核人須按事實和觀察所得作出適時、如實和獨立的評核。其中，覆核人在評核及審視員工的工作表現過程中扮演關鍵角色，包括監察評核標準，並在評核質素過低或與部門的評核標準不一致時，向評核人／加簽人提出意見。若覆核人對評核人或加簽人的評核持不同意見，應向有關人員清楚闡述理由，並在必要時適當地調整評級。受評人應獲告知相關調整或補充意見，以確保他們清楚了解自己的工作表現和需要改進的地方。然而，委員會就這方面的工作在年內發現一些不足之處，詳見個案4G及個案4H。
個案4G
在審核某部門一宗晉升選拔建議時，委員會從上一個評核週期的個別評核報告中注意到，三名實力相若的人員中，兩名獲覆核人評為可以勝任較高職級的職責，而另一人則被評為尚未可以勝任。然而，部門的晉升選拔委員會(由同一名覆核人擔任主席)在兩個月後召開時，經比較三人的長處後，最終認為先前被評為尚未可以勝任的人員較其餘兩人更為優勝。
上述情況突顯了評核過程需要更一致和全面的評估。在評估受評人員是否具備晉升條件時，覆核人應通盤審視，考慮同一職級的所有人員，並深入評估相關人員是否具備較高職級所要求的各項能力和特質。如有需要，覆核人應諮詢相關的評核人和加簽人，以獲取更多資料和釐清不明確之處。此舉有助確保準確識別表現出色的人員，並使部門的晉升選拔委員會在充分掌握資料後作出公正的決定。
上述情況突顯了評核過程需要更一致和全面的評估。在評估受評人員是否具備晉升條件時，覆核人應通盤審視，考慮同一職級的所有人員，並深入評估相關人員是否具備較高職級所要求的各項能力和特質。如有需要，覆核人應諮詢相關的評核人和加簽人，以獲取更多資料和釐清不明確之處。此舉有助確保準確識別表現出色的人員，並使部門的晉升選拔委員會在充分掌握資料後作出公正的決定。
個案4H
委員會注意到在一些個案中，覆核人對部分受評人的整體工作表現及／或晉升能力評級所表達的意見與評核人和加簽人不一致。然而，這些分歧並未傳達予受評人、評核人和加簽人，令人對透明度產生關注。
尤其是受評人在未獲告知這些分歧的情況下，無法了解自己的表現水平，這可能影響他們的專業發展、工作動力以及改進欠佳之處的能力。具透明度的評核制度不僅確保制度公平，更能讓受評人掌握自己的發展進度。
除此之外，評核人和加簽人須清楚了解評核標準，以此作為評級決定的依據。這有助確保評級標準一致，促進相互尊重和建設性對話，從而建立更透明且有效的評核過程。
部門／職系首長有責任確保評核人／加簽人／覆核人清楚了解既定的評核標準，並予以應用在撰寫、加簽或覆核下屬的工作表現評核。委員會已敦促有關部門提醒覆核人嚴格遵守既定指引，並盡力履行職責，因為覆核人責無旁貸，是有效執行評核制度的最佳人選。
尤其是受評人在未獲告知這些分歧的情況下，無法了解自己的表現水平，這可能影響他們的專業發展、工作動力以及改進欠佳之處的能力。具透明度的評核制度不僅確保制度公平，更能讓受評人掌握自己的發展進度。
除此之外，評核人和加簽人須清楚了解評核標準，以此作為評級決定的依據。這有助確保評級標準一致，促進相互尊重和建設性對話，從而建立更透明且有效的評核過程。
部門／職系首長有責任確保評核人／加簽人／覆核人清楚了解既定的評核標準，並予以應用在撰寫、加簽或覆核下屬的工作表現評核。委員會已敦促有關部門提醒覆核人嚴格遵守既定指引，並盡力履行職責，因為覆核人責無旁貸，是有效執行評核制度的最佳人選。
溝通不僅是一種形式，更是職場中建立信任和促進理解的基礎。在評核過程中，基於透徹且全面的評估提供坦誠反饋，能確保員工了解自己的表現，並激勵他們追求更高的成就。
