在某部门的一职系中，有两个职级的退出晋升选拔行列人员比率，在过去连续三年维持在25%至40%之间。在另一部门的某职系中，有一个特定职级的退出比率，由二零二三年的17%上升至二零二四年的20%，随后在二零二五年回落至18%。此外，在另一个部门，尽管某职系内一个职级退出比率，在过去三年维持在约10%，但选择退出晋升选拔行列的绝对人数并不少，每年介乎24至28人之间。
尽管相关人员通常基于个人或健康理由，表明不希望被纳入考虑晋升之列，但退出晋升选拔行列的人员比率持续高企，清楚显示相关职系管方有必要更深入探究此现象的根本成因，并推行更具针对性的措施，以激励合资格人员争取晋升。
定期与职系人员联系，可让职系管方找出相关员工缺乏上进心背后的原因。职系管方亦须向员工提供合适的培训和职位调派安排，以便他们扩阔视野，作好准备承担较重要的职责。有关策略可鼓励更多人员把握晋升机会，令接任计划更为健全。
委员会已建议相关职系管方处理其职系人员缺乏上进心的问题，并期望情况在不久后有所改善。
第四章
第四章
晋升和人力资源管理 
4.1
公务员队伍以晋升方式填补较高职级空缺，是行之有效的机制，为公务员提供发展事业机会，建立晋升阶梯，并有利各局╱部门的员工接任和畅顺运作。公务员的晋升以能者居之和公平竞争为原则，必须靠自己的能力争取。晋升不是既有的权利，也不是对长期服务者的奖励。委员会就晋升选拔建议提出的意见，有助政府通过透明公正的程序，甄选和推荐优秀的公务人员晋升。
二零二五年经委员会提供意见的晋升选拔建议
4.2
年内， 委员会就706 项晋升选拔建议提供意见。晋升选拔结果报告大多内容清晰、书写合宜。委员会亦喜见各局╱部门整体上继续遵行相关的《公务员事务规例》及既定的规则和程序。过去五年，经委员会提供意见的晋升选拔建议数目如下︰
4.3
晋升选拔委员会╱遴选委员会的首要任务是确定可用作晋升及╱或署任的空缺数目。错误计算空缺数目既不利于各局╱部门运作，亦会影响获选拔人员的事业发展。公务员事务局发出的《聘任工作指引》第3.5(a)段载述在进行晋升选拔工作时，如何厘定晋升和署任职位空缺数目的原则。就可供晋升空缺而言，指导原则如下：
(a)
在当前评核周期内预计出现的空缺应计算为可供晋升空缺；以及
(b)
倘若有时限职位到期撤销前，将有足够的长期空缺容纳晋升人员，则该等有时限职位应视为可供晋升空缺。当局并无限制预计日后出现相应长期空缺作晋升选拔用途的时间。
4.4
年内，大部分局╱部门均能按上述指导原则计算可供晋升空缺。然而，委员会发现有三个部门提交的晋升选拔建议在计算空缺数目上出错，因为这些部门未有察觉，在有时限职位到期撤销前，将有足够的长期空缺容纳晋升人员。因应委员会的查询，该等部门已检视和更新空缺情况，从而使获推荐人员的晋升生效日期能够因应个别情况提前生效。委员会已提醒有关部门在计算可供晋升空缺时应严格遵守相关指引，并促请负责人员日后要清晰了解该等指引。
4.5
根据《聘任工作指引》第3.46段，各局╱部门应在召开晋升选拔委员会会议后两个月内把晋升选拔委员会报告提交委员会审议。延迟提交报告不但不利各局╱部门善用人力资源以维持有效运作，更会影响其人员培育计划，以及已获甄选适合晋升╱署任人员的职位调派安排。
4.6
年内，各局╱部门整体都能按时限规定提交晋升选拔委员会报告，委员会对此大致感到满意。然而，我们留意到在二零二五年仍有一些报告延迟提交。举例而言，某部门曾连续有四份晋升选拔委员会报告逾期提交。该部门在召开相关晋升选拔委员会会议后三至四个月才提交有关报告。经了解，延误的主要原因是负责拟备有关报告的人员出现变动，以及其他晋升选拔工作也集中在该段时间进行。委员会明白负责相关范畴的人员工作繁重，但延迟提交晋升选拔委员会报告或会扰乱职位调派的时间表及╱或员工的事业发展计划。就此，委员会已强烈建议有关部门制订妥善的工作计划，并确保日后适时提交晋升选拔委员会报告。
4.7
人力资源管理采用按部就班和有策略的方法来评核和审视员工的工作表现。良好的人力资源管理措施有助实现机构目标，提高服务生产力和质素。委员会在审核晋升选拔建议时，如发现局╱部门的人力资源管理措施有不足之处，会提出意见。下文各段载述委员会的一些具体意见，供各局╱部门参考。
善用需待填补空缺
4.8
晋升是对有能力和表现优秀公务人员的肯定，他们需要展示在各方面都能胜任较高职级职务的要求才可获晋升。同时，晋升可鼓励有抱负的公务人员不断改善，致力求进。晋升选拔委员会必须充分善用现有的职位空缺，让优秀的公务人员可早日获得擢升，以便达到以下目的：
(a)
让有能力的公务人员发挥潜能；
(b)
满足员工对晋升的期望；以及
(c)
更有效地激励员工。
4.9
除了如上文第4.3段所述须按照《聘任工作指引》所订明的指引，准确计算可供晋升空缺外，委员会亦关注各局╱部门有否充分善用需待填补空缺。在过去两份年报中，委员会关注到有两个部门即使有足够合资格且能干的人员，但仍有不少可供晋升的空缺持续未获填补。
4.10
虽然每宗个案的问题错综复杂，背后的原因也可能不尽相同，但在晋升选拔程序中不填补空缺，既不利员工培育和接任计划，也会影响员工士气。该两个部门在听取委员会的意见后作出了积极回应，并如去年的年报所述，于二零二四年在填补较高职级空缺方面取得明显改善。委员会欣见该两个部门在二零二五年有进一步改善。有关情况详见个案4A和4B。
个案4A
某部门在二零二三年的晋升选拔工作结束后，某职系内两个职级的未获填补空缺数目占待填补空缺总数超过五成。因应委员会的关注，该两个职级的未获填补空缺百分比已在二零二四年下降至约35%。部门在听取委员会的意见以作进一步改善后，于二零二五年进行的两次晋升选拔工作中，部门的晋升选拔委员会已物色更多合资格且表现优秀的人员，以测试他们是否胜任较高职级的职务。最终，该两个职级的未获填补空缺百分比分别进一步下降至15%和25%。委员会欣悉该部门承诺在未来数年内将未获填补空缺百分比进一步降至10%以下。
为填补暂时的人手空缺，该部门仍有安排部分不获推荐的人员担任短期署任职务，以填补较高职级的空缺，但我们留意到这些署任安排均具备充分理据，并有遵从相关《公务员事务规例》。委员会亦注意到，该部门已就间歇性短期署任安排中所发现的不当之处，作出相应纠正。
我们赞扬该部门所作出的努力，并鼓励部门继续保持良好表现。
为填补暂时的人手空缺，该部门仍有安排部分不获推荐的人员担任短期署任职务，以填补较高职级的空缺，但我们留意到这些署任安排均具备充分理据，并有遵从相关《公务员事务规例》。委员会亦注意到，该部门已就间歇性短期署任安排中所发现的不当之处，作出相应纠正。
我们赞扬该部门所作出的努力，并鼓励部门继续保持良好表现。
个案4B
另一部门于二零二三年进行了三次晋升选拔工作，当中各职级的未获填补空缺数目占待填补空缺总数的15%至50%不等。该部门持续努力，并推行一系列人力资源管理措施以增加合资格人选的数目，使其在二零二四年及二零二五年举行的晋升选拔委员会，均能物色足够合适人选，填补较高职级的空缺。
为持续填补可供晋升空缺，该部门积极回应委员会的意见，致力增加合资格人选的数目。为此，该部门采取了多项措施，例如制订更完善的培训计划，以及安排额外及指定的培训课程，以协助和鼓励相关职系人员达到晋升所需的既定培训要求。二零二五年，相关职级的合资格人选数目显著增加。其中一个职级，能达到所需的既定培训要求的人员总数较二零二四年超出100名之多。
我们欣悉该部门表现出色，但仍期望该部门继续努力，让相关职系维持稳健的接任安排，确保人才源源不绝。
为持续填补可供晋升空缺，该部门积极回应委员会的意见，致力增加合资格人选的数目。为此，该部门采取了多项措施，例如制订更完善的培训计划，以及安排额外及指定的培训课程，以协助和鼓励相关职系人员达到晋升所需的既定培训要求。二零二五年，相关职级的合资格人选数目显著增加。其中一个职级，能达到所需的既定培训要求的人员总数较二零二四年超出100名之多。
我们欣悉该部门表现出色，但仍期望该部门继续努力，让相关职系维持稳健的接任安排，确保人才源源不绝。
4.11
除上文个案4A 和4B 所述的两个部门外，委员会欣见另一个部门能找出空缺率高企的关键所在，并采取多管齐下的方式处理问题。下文个案4C显示相关情况逐步改善。
个案4C
某部门过往在连续数次晋升选拔工作中，均未能物色足够人选填补某职系第一层晋升职级的空缺。在得悉委员会所表达的关注后，该部门已加强员工培训措施，并提供职业训练，以培育具潜质的入职职级人员，装备他们掌握较高职级所需的知识和技能。结果，更多能干的人员得以培育成才，承担更高职务。
随着该部门的努力渐见成效，在二零二五年进行的晋升选拔工作中，晋升选拔委员会已能物色到更多合资格且表现优秀的人员，以测试其是否胜任较高职级的职务。因此，未获填补空缺数目占待填补空缺总数的百分比，已由过往的30%大幅降至20%以下。
委员会喜见有关成果，并已鼓励该部门继续努力，尽量填补空缺，以应付相关职系长远的接任需要。
随着该部门的努力渐见成效，在二零二五年进行的晋升选拔工作中，晋升选拔委员会已能物色到更多合资格且表现优秀的人员，以测试其是否胜任较高职级的职务。因此，未获填补空缺数目占待填补空缺总数的百分比，已由过往的30%大幅降至20%以下。
委员会喜见有关成果，并已鼓励该部门继续努力，尽量填补空缺，以应付相关职系长远的接任需要。
通过积极推展员工培训和职业训练，各种挑战皆可化为机遇，从而显著提升公务人员的晋升条件，并减少未获填补的空缺。
培训能力的限制
4.12
委员会发现在某些个案中，晋升职级空缺率偏高，原因是只有少数人员符合晋升所需的订明先决条件。个案4B的部门透过采取多项措施，协助相关职系人员达到晋升所需的既定培训要求，情况因而有所改善。然而，另外两个部门的空缺率偏高，则是由于部门缺乏足够的培训能力以推行特定专业培训，让有关人选取得晋升所需的资格。此问题依然对有关部门构成挑战，正如个案4D和4E所示。
个案4D
过去数年，某职系内一个职级的晋升选拔委员会，均未能物色足够人员填补所有尚待填补空缺。有关问题于二零二四年仍然持续，超过60%的较高职级空缺未获填补，主要原因是只有少数合资格人员能成功完成内部培训，并取得晋升所需的资格。
该部门在听取委员会的意见后进行检讨，并采取多管齐下的方式解决问题。除了为相关职系人员重整和改善培训进阶计划外，部门亦通过从市场上获取额外培训资源，以及研究应用新科技，以加强其培训能力。同时，部门进一步改良监察制度，以掌握人员在各个培训阶段的进度，并向他们提供定期评估和适时指导。
委员会欣悉该部门的措施已在二零二五年取得初步成果，有关职级的空缺率较二零二四年下降10%。委员会期望，随着取得晋升所需订明资格的人数在未来数年增加，未获填补空缺的数目将可进一步减少。
该部门在听取委员会的意见后进行检讨，并采取多管齐下的方式解决问题。除了为相关职系人员重整和改善培训进阶计划外，部门亦通过从市场上获取额外培训资源，以及研究应用新科技，以加强其培训能力。同时，部门进一步改良监察制度，以掌握人员在各个培训阶段的进度，并向他们提供定期评估和适时指导。
委员会欣悉该部门的措施已在二零二五年取得初步成果，有关职级的空缺率较二零二四年下降10%。委员会期望，随着取得晋升所需订明资格的人数在未来数年增加，未获填补空缺的数目将可进一步减少。
个案4E
另一部门的情况更为严峻。某职系内两个职级在二零二五年仍有大量空缺未获填补，占待填补空缺总数超过五成。
与个案4D相似，有关人员须接受并通过该部门订明和举办的培训，才合资格获考虑晋升至较高职级。据该部门解释，空缺率偏高的主要原因之一，是由于其独特的运作需要，必须透过内部培训培育足够的合资格人员，但部门却缺乏足够人手进行有关培训。
经详细审视后，委员会留意到有关限制主要源于该部门原应负责培训工作的高级资深人员，忙于处理多项非核心职务，而这些职务多属行政性质。该部门面对的另一项挑战，是过去数年辞职人员较多，导致可供考虑晋升的合资格人选进一步减少。
该部门应委员会的要求，详细检讨其运作情况，并制定有效措施应对上述挑战。有关措施包括加强行政支援，让部门内具资格的培训人员无须兼顾非核心职务；以合约方式增聘外间培训人员；以及推行挽留员工策略。该部门期望，在推行上述措施后，能提升培训能力，并在未来五年长远解决其职位空缺问题。
委员会喜见该部门所作的努力，但亦已敦促其高层管理人员保持警觉。此外，我们已要求该部门于二零二六年提交进度报告，汇报各项措施的推行情况及成效。委员会预期，有关职系的空缺率会如该部门所承诺般有所改善。
与个案4D相似，有关人员须接受并通过该部门订明和举办的培训，才合资格获考虑晋升至较高职级。据该部门解释，空缺率偏高的主要原因之一，是由于其独特的运作需要，必须透过内部培训培育足够的合资格人员，但部门却缺乏足够人手进行有关培训。
经详细审视后，委员会留意到有关限制主要源于该部门原应负责培训工作的高级资深人员，忙于处理多项非核心职务，而这些职务多属行政性质。该部门面对的另一项挑战，是过去数年辞职人员较多，导致可供考虑晋升的合资格人选进一步减少。
该部门应委员会的要求，详细检讨其运作情况，并制定有效措施应对上述挑战。有关措施包括加强行政支援，让部门内具资格的培训人员无须兼顾非核心职务；以合约方式增聘外间培训人员；以及推行挽留员工策略。该部门期望，在推行上述措施后，能提升培训能力，并在未来五年长远解决其职位空缺问题。
委员会喜见该部门所作的努力，但亦已敦促其高层管理人员保持警觉。此外，我们已要求该部门于二零二六年提交进度报告，汇报各项措施的推行情况及成效。委员会预期，有关职系的空缺率会如该部门所承诺般有所改善。
以创新及积极主动的方式应对人手挑战，对建立人才库、确保可持续发展及应付未来运作需要，至关重要。
退出晋升选拔行列的人员比率持续高企
4.13
在某些个案中，由于有人员选择退出晋升选拔行列，可供考虑晋升的合资格人员数目因而减少，导致未获填补空缺的百分率上升。虽然个别职系或职级在具备特殊理由的情况下，可实施选择退出晋升选拔行列的安排，但持续偏高的退出率，或会妨碍高层职位适时填补，并削弱按用人唯才原则进行晋升选拔的制度成效。
4.14
在审核晋升选拔建议期间，委员会对某些职系数年来退出晋升选拔行列的人员比率持续高企表示关注，此现象意味需要主动采取管理行动。相关个案载述于4F。
4F的相关个案
退出晋升选拔行列的人员比率持续高企，突显积极推行事业发展管理的需要。我们可调整策略以切合人员的事业发展意愿，激励他们争取晋升，从而确保公务员队伍能够应对未来挑战。
评核和审视员工的工作表现
4.15
评核和审视员工的工作表现是人力资源管理的核心要素。部门╱职系首长更负有整体责任，确保评核和审视辖下员工╱职系工作表现的管理制度有效运作，使他们的工作表现得到适时、准确、全面、如实和客观的评核。过宽和过严的评核，都会扭曲评核和审视工作表现的目标。
4.16
在二零二五年，委员会乐见在一些个案中，有关部门因应委员会所提出的关注，以循序渐进的方式采取措施监察评核标准，并成功改善了评核过宽的情况。然而，某些部门仍有不少评核人员倾向给予绝大多数合资格人员的整体工作表现最高级别的评级。
4.17
此外，委员会注意到有些部门倾向给予大多数人员相同评级。举例来说，在两个部门所提交涉及数个职系的晋升选拔建议中，逾95%合资格人员的整体工作表现及╱或晋升能力获得相同评级。虽然在考虑相关人选的晋升资格时，不会只着眼于他们的工作表现和晋升能力评级，同时亦会兼顾其评核报告内的详细书面评语，从而作出全盘评估。不过，给予大多数合资格人员相同的工作表现和晋升能力评级，会难以从工作表现记录中识别出真正的优异者，从而支持晋升选拔委员会的建议。委员会已促请相关部门加强以下各项工作：
(a)
在有需要时检视评核标准；
(b)
推行措施提醒督导人员，公正和如实地作出理据充分的评核至为重要，并安排他们参加有关工作表现管理的培训；以及
(c)
不时监察和检视有关措施的成效。
4.18
正如二零二四年的年报所述，我们欣悉在委员会的建议及公务员事务局持续推展相关工作下，所有局╱部门现已为主要职系及职级的评核报告，采用标准六级制的工作表现整体评分，从而确保政府内部的工作表现评核标准一致。然而，委员会留意到，某些局╱部门用以评核人员晋升能力的评级表（包括「非常适合」、「十分适合」或「适合」晋升等说明字眼），诠释空间很大。这类晋升能力评级，未能清楚显示人员是否已具备承担较重要职责的条件。就此，公务员事务局已按委员会的要求，与相关的局╱部门作出跟进，检视并优化晋升能力评级表和评核标准，务求建立一套更清晰、更准确的评核框架，更有效地反映受评人是否具备所需条件，适合晋升或担任署任职务。我们留意到，部分局╱部门已于二零二五年修订有关评级表，进度理想，惟期望在这方面能有更大进展。
4.19
公务员的评核制度属三层架构，评核人、加签人和复核人须按事实和观察所得作出适时、如实和独立的评核。这是为了确保可从多角度评核受评人的工作表现。在二零二五年，委员会注意到在撰写评核报告方面出现了偏离三层架构评核机制的情况，详见个案4G。
个案4G
某部门曾不当地安排一名评核人员在撰写评核报告时同时担任评核人、加签人和复核人。据该部门解释，这是由于相关加签人，同时亦是该评核报告的复核人，当时正在放取退休前假期。此安排明显有违现行指引，当中订明评核人、加签人和复核人应尽可能由不同人员担任。按委员会的要求，并经征询公务员事务局的意见后，该部门其后纠正了有关安排，安排不同人员担任相关评核报告中的评核角色。
由一名人员在评核报告中同时担任评核人、加签人及复核人的安排并不理想，也暴露了该部门在评核和审视员工工作表现方面的明显不足。委员会知悉此个案是在特殊情况下发生，但亦已郑重提醒该部门，日后安排人员撰写评核报告时，务须遵守有关评核和审视员工工作表现的管理制度下之指导原则。
由一名人员在评核报告中同时担任评核人、加签人及复核人的安排并不理想，也暴露了该部门在评核和审视员工工作表现方面的明显不足。委员会知悉此个案是在特殊情况下发生，但亦已郑重提醒该部门，日后安排人员撰写评核报告时，务须遵守有关评核和审视员工工作表现的管理制度下之指导原则。
接任安排
4.20
接任计划是全面的人力资源管理策略的重要组成部分。良好的接任计划是确保接任安排畅顺的必要条件，尤以各局╱部门的首长级人员为然。及早物色和培养年轻且具潜质的人员，对于培育未来领袖承担更大责任和满足公众期望至关重要。完善的员工培育计划有助进一步推动这方面的工作。积极提升人员技能、扩阔他们的视野，并系统地培养多元且能干的人才，不但有利无缝接任，亦可确保公务员队伍的长远持续发展和工作成效。
4.21
在二零二三年的年报中，委员会曾载述某部门在首长级人员接任方面遇到的重大挑战，并对此表示关注。该部门在听取委员会的意见后作出了积极回应，并在接任计划方面取得显著改善，详见个案4H。
个案4H
某部门的六名首长级薪级第1点及以上的在职公务人员中，有五人将于短短10个月内退休，但该部门未能物色合适的接任人选，以填补有关的首长级职位空缺。因此，该部门只好从速进行继续受雇遴选工作，以考虑延长多名即将退休人员的服务，藉此应付运作需要。
鉴于委员会对此表示深切关注，我们欣悉该部门所属的决策局其后已加强工作，密切监察部门的接任情况。有关部门亦作出积极回应，加快培育和提拔具潜质的初级人员。凭借过去两年的共同努力，该部门的接任计划取得显著改善。在二零二五年进行的两次晋升选拔工作中，均能物色足够的合适人选填补所有较高职级的空缺，而无需再进行继续受雇遴选工作。
委员会乐见有关情况得到改善，并鼓励该决策局及部门再接再厉，采取前瞻性的方式，确保长远接任计划稳健完善，并制定积极的培训及事业发展计划，以加快培育各职级具潜质的初级人员。
鉴于委员会对此表示深切关注，我们欣悉该部门所属的决策局其后已加强工作，密切监察部门的接任情况。有关部门亦作出积极回应，加快培育和提拔具潜质的初级人员。凭借过去两年的共同努力，该部门的接任计划取得显著改善。在二零二五年进行的两次晋升选拔工作中，均能物色足够的合适人选填补所有较高职级的空缺，而无需再进行继续受雇遴选工作。
委员会乐见有关情况得到改善，并鼓励该决策局及部门再接再厉，采取前瞻性的方式，确保长远接任计划稳健完善，并制定积极的培训及事业发展计划，以加快培育各职级具潜质的初级人员。
从面对潜在接任危机，到领导层达致稳定，部门的决心和应对策略，能有效应付挑战，为机构保持韧性奠定基础。
