在某部門的一職系中，有兩個職級的退出晉升選拔行列人員比率，在過去連續三年維持在25%至40%之間。在另一部門的某職系中，有一個特定職級的退出比率，由二零二三年的17%上升至二零二四年的20%，隨後在二零二五年回落至18%。此外，在另一個部門，儘管某職系內一個職級退出比率，在過去三年維持在約10%，但選擇退出晉升選拔行列的絕對人數並不少，每年介乎24至28人之間。
儘管相關人員通常基於個人或健康理由，表明不希望被納入考慮晉升之列，但退出晉升選拔行列的人員比率持續高企，清楚顯示相關職系管方有必要更深入探究此現象的根本成因，並推行更具針對性的措施，以激勵合資格人員爭取晉升。
定期與職系人員聯繫，可讓職系管方找出相關員工缺乏上進心背後的原因。職系管方亦須向員工提供合適的培訓和職位調派安排，以便他們擴闊視野，作好準備承擔較重要的職責。有關策略可鼓勵更多人員把握晉升機會，令接任計劃更為健全。
委員會已建議相關職系管方處理其職系人員缺乏上進心的問題，並期望情況在不久後有所改善。
第四章
第四章
晉升和人力資源管理 
4.1
公務員隊伍以晉升方式填補較高職級空缺，是行之有效的機制，為公務員提供發展事業機會，建立晉升階梯，並有利各局╱部門的員工接任和暢順運作。公務員的晉升以能者居之和公平競爭為原則，必須靠自己的能力爭取。晉升不是既有的權利，也不是對長期服務者的獎勵。委員會就晉升選拔建議提出的意見，有助政府通過透明公正的程序，甄選和推薦優秀的公務人員晉升。
二零二五年經委員會提供意見的晉升選拔建議
4.2
年內， 委員會就706 項晉升選拔建議提供意見。晉升選拔結果報告大多內容清晰、書寫合宜。委員會亦喜見各局╱部門整體上繼續遵行相關的《公務員事務規例》及既定的規則和程序。過去五年，經委員會提供意見的晉升選拔建議數目如下︰
4.3
晉升選拔委員會╱遴選委員會的首要任務是確定可用作晉升及╱或署任的空缺數目。錯誤計算空缺數目既不利於各局╱部門運作，亦會影響獲選拔人員的事業發展。公務員事務局發出的《聘任工作指引》第3.5(a)段載述在進行晉升選拔工作時，如何釐定晉升和署任職位空缺數目的原則。就可供晉升空缺而言，指導原則如下：
(a)
在當前評核周期內預計出現的空缺應計算為可供晉升空缺；以及
(b)
倘若有時限職位到期撤銷前，將有足夠的長期空缺容納晉升人員，則該等有時限職位應視為可供晉升空缺。當局並無限制預計日後出現相應長期空缺作晉升選拔用途的時間。
4.4
年內，大部分局╱部門均能按上述指導原則計算可供晉升空缺。然而，委員會發現有三個部門提交的晉升選拔建議在計算空缺數目上出錯，因為這些部門未有察覺，在有時限職位到期撤銷前，將有足夠的長期空缺容納晉升人員。因應委員會的查詢，該等部門已檢視和更新空缺情況，從而使獲推薦人員的晉升生效日期能夠因應個別情況提前生效。委員會已提醒有關部門在計算可供晉升空缺時應嚴格遵守相關指引，並促請負責人員日後要清晰了解該等指引。
4.5
根據《聘任工作指引》第3.46段，各局╱部門應在召開晉升選拔委員會會議後兩個月內把晉升選拔委員會報告提交委員會審議。延遲提交報告不但不利各局╱部門善用人力資源以維持有效運作，更會影響其人員培育計劃，以及已獲甄選適合晉升╱署任人員的職位調派安排。
4.6
年內，各局╱部門整體都能按時限規定提交晉升選拔委員會報告，委員會對此大致感到滿意。然而，我們留意到在二零二五年仍有一些報告延遲提交。舉例而言，某部門曾連續有四份晉升選拔委員會報告逾期提交。該部門在召開相關晉升選拔委員會會議後三至四個月才提交有關報告。經了解，延誤的主要原因是負責擬備有關報告的人員出現變動，以及其他晉升選拔工作也集中在該段時間進行。委員會明白負責相關範疇的人員工作繁重，但延遲提交晉升選拔委員會報告或會擾亂職位調派的時間表及╱或員工的事業發展計劃。就此，委員會已強烈建議有關部門制訂妥善的工作計劃，並確保日後適時提交晉升選拔委員會報告。
4.7
人力資源管理採用按部就班和有策略的方法來評核和審視員工的工作表現。良好的人力資源管理措施有助實現機構目標，提高服務生產力和質素。委員會在審核晉升選拔建議時，如發現局╱部門的人力資源管理措施有不足之處，會提出意見。下文各段載述委員會的一些具體意見，供各局╱部門參考。
善用需待填補空缺
4.8
晉升是對有能力和表現優秀公務人員的肯定，他們需要展示在各方面都能勝任較高職級職務的要求才可獲晉升。同時，晉升可鼓勵有抱負的公務人員不斷改善，致力求進。晉升選拔委員會必須充分善用現有的職位空缺，讓優秀的公務人員可早日獲得擢升，以便達到以下目的：
(a)
讓有能力的公務人員發揮潛能；
(b)
滿足員工對晉升的期望；以及
(c)
更有效地激勵員工。
4.9
除了如上文第4.3段所述須按照《聘任工作指引》所訂明的指引，準確計算可供晉升空缺外，委員會亦關注各局╱部門有否充分善用需待填補空缺。在過去兩份年報中，委員會關注到有兩個部門即使有足夠合資格且能幹的人員，但仍有不少可供晉升的空缺持續未獲填補。
4.10
雖然每宗個案的問題錯綜複雜，背後的原因也可能不盡相同，但在晉升選拔程序中不填補空缺，既不利員工培育和接任計劃，也會影響員工士氣。該兩個部門在聽取委員會的意見後作出了積極回應，並如去年的年報所述，於二零二四年在填補較高職級空缺方面取得明顯改善。委員會欣見該兩個部門在二零二五年有進一步改善。有關情況詳見個案4A和4B。
個案4A
某部門在二零二三年的晉升選拔工作結束後，某職系內兩個職級的未獲填補空缺數目佔待填補空缺總數超過五成。因應委員會的關注，該兩個職級的未獲填補空缺百分比已在二零二四年下降至約35%。部門在聽取委員會的意見以作進一步改善後，於二零二五年進行的兩次晉升選拔工作中，部門的晉升選拔委員會已物色更多合資格且表現優秀的人員，以測試他們是否勝任較高職級的職務。最終，該兩個職級的未獲填補空缺百分比分別進一步下降至15%和25%。委員會欣悉該部門承諾在未來數年內將未獲填補空缺百分比進一步降至10%以下。
為填補暫時的人手空缺，該部門仍有安排部分不獲推薦的人員擔任短期署任職務，以填補較高職級的空缺，但我們留意到這些署任安排均具備充分理據，並有遵從相關《公務員事務規例》。委員會亦注意到，該部門已就間歇性短期署任安排中所發現的不當之處，作出相應糾正。
我們讚揚該部門所作出的努力，並鼓勵部門繼續保持良好表現。
為填補暫時的人手空缺，該部門仍有安排部分不獲推薦的人員擔任短期署任職務，以填補較高職級的空缺，但我們留意到這些署任安排均具備充分理據，並有遵從相關《公務員事務規例》。委員會亦注意到，該部門已就間歇性短期署任安排中所發現的不當之處，作出相應糾正。
我們讚揚該部門所作出的努力，並鼓勵部門繼續保持良好表現。
個案4B
另一部門於二零二三年進行了三次晉升選拔工作，當中各職級的未獲填補空缺數目佔待填補空缺總數的15%至50%不等。該部門持續努力，並推行一系列人力資源管理措施以增加合資格人選的數目，使其在二零二四年及二零二五年舉行的晉升選拔委員會，均能物色足夠合適人選，填補較高職級的空缺。
為持續填補可供晉升空缺，該部門積極回應委員會的意見，致力增加合資格人選的數目。為此，該部門採取了多項措施，例如制訂更完善的培訓計劃，以及安排額外及指定的培訓課程，以協助和鼓勵相關職系人員達到晉升所需的既定培訓要求。二零二五年，相關職級的合資格人選數目顯著增加。其中一個職級，能達到所需的既定培訓要求的人員總數較二零二四年超出100名之多。
我們欣悉該部門表現出色，但仍期望該部門繼續努力，讓相關職系維持穩健的接任安排，確保人才源源不絕。
為持續填補可供晉升空缺，該部門積極回應委員會的意見，致力增加合資格人選的數目。為此，該部門採取了多項措施，例如制訂更完善的培訓計劃，以及安排額外及指定的培訓課程，以協助和鼓勵相關職系人員達到晉升所需的既定培訓要求。二零二五年，相關職級的合資格人選數目顯著增加。其中一個職級，能達到所需的既定培訓要求的人員總數較二零二四年超出100名之多。
我們欣悉該部門表現出色，但仍期望該部門繼續努力，讓相關職系維持穩健的接任安排，確保人才源源不絕。
4.11
除上文個案4A和4B所述的兩個部門外，委員會欣見另一個部門能找出空缺率高企的關鍵所在，並採取多管齊下的方式處理問題。下文個案4C顯示相關情況逐步改善。
個案4C
某部門過往在連續數次晉升選拔工作中，均未能物色足夠人選填補某職系第一層晉升職級的空缺。在得悉委員會所表達的關注後，該部門已加強員工培訓措施，並提供職業訓練，以培育具潛質的入職職級人員，裝備他們掌握較高職級所需的知識和技能。結果，更多能幹的人員得以培育成才，承擔更高職務。
隨着該部門的努力漸見成效，在二零二五年進行的晉升選拔工作中，晉升選拔委員會已能物色到更多合資格且表現優秀的人員，以測試其是否勝任較高職級的職務。因此，未獲填補空缺數目佔待填補空缺總數的百分比，已由過往的30%大幅降至20%以下。
委員會喜見有關成果，並已鼓勵該部門繼續努力，盡量填補空缺，以應付相關職系長遠的接任需要。
隨着該部門的努力漸見成效，在二零二五年進行的晉升選拔工作中，晉升選拔委員會已能物色到更多合資格且表現優秀的人員，以測試其是否勝任較高職級的職務。因此，未獲填補空缺數目佔待填補空缺總數的百分比，已由過往的30%大幅降至20%以下。
委員會喜見有關成果，並已鼓勵該部門繼續努力，盡量填補空缺，以應付相關職系長遠的接任需要。
通過積極推展員工培訓和職業訓練，各種挑戰皆可化為機遇，從而顯著提升公務人員的晉升條件，並減少未獲填補的空缺。
培訓能力的限制
4.12
委員會發現在某些個案中，晉升職級空缺率偏高，原因是只有少數人員符合晉升所需的訂明先決條件。個案4B的部門透過採取多項措施，協助相關職系人員達到晉升所需的既定培訓要求，情況因而有所改善。然而，另外兩個部門的空缺率偏高，則是由於部門缺乏足夠的培訓能力以推行特定專業培訓，讓有關人選取得晉升所需的資格。此問題依然對有關部門構成挑戰，正如個案4D和4E所示。
個案4D
過去數年，某職系內一個職級的晉升選拔委員會，均未能物色足夠人員填補所有尚待填補空缺。有關問題於二零二四年仍然持續，超過60%的較高職級空缺未獲填補，主要原因是只有少數合資格人員能成功完成內部培訓，並取得晉升所需的資格。
該部門在聽取委員會的意見後進行檢討，並採取多管齊下的方式解決問題。除了為相關職系人員重整和改善培訓進階計劃外，部門亦通過從市場上獲取額外培訓資源，以及研究應用新科技，以加強其培訓能力。同時，部門進一步改良監察制度，以掌握人員在各個培訓階段的進度，並向他們提供定期評估和適時指導。
委員會欣悉該部門的措施已在二零二五年取得初步成果，有關職級的空缺率較二零二四年下降10%。委員會期望，隨着取得晉升所需訂明資格的人數在未來數年增加，未獲填補空缺的數目將可進一步減少。
該部門在聽取委員會的意見後進行檢討，並採取多管齊下的方式解決問題。除了為相關職系人員重整和改善培訓進階計劃外，部門亦通過從市場上獲取額外培訓資源，以及研究應用新科技，以加強其培訓能力。同時，部門進一步改良監察制度，以掌握人員在各個培訓階段的進度，並向他們提供定期評估和適時指導。
委員會欣悉該部門的措施已在二零二五年取得初步成果，有關職級的空缺率較二零二四年下降10%。委員會期望，隨着取得晉升所需訂明資格的人數在未來數年增加，未獲填補空缺的數目將可進一步減少。
個案4E
另一部門的情況更為嚴峻。某職系內兩個職級在二零二五年仍有大量空缺未獲填補，佔待填補空缺總數超過五成。
與個案4D相似，有關人員須接受並通過該部門訂明和舉辦的培訓，才合資格獲考慮晉升至較高職級。據該部門解釋，空缺率偏高的主要原因之一，是由於其獨特的運作需要，必須透過內部培訓培育足夠的合資格人員，但部門卻缺乏足夠人手進行有關培訓。
經詳細審視後，委員會留意到有關限制主要源於該部門原應負責培訓工作的高級資深人員，忙於處理多項非核心職務，而這些職務多屬行政性質。該部門面對的另一項挑戰，是過去數年辭職人員較多，導致可供考慮晉升的合資格人選進一步減少。
該部門應委員會的要求，詳細檢討其運作情況，並制定有效措施應對上述挑戰。有關措施包括加強行政支援，讓部門內具資格的培訓人員無須兼顧非核心職務；以合約方式增聘外間培訓人員；以及推行挽留員工策略。該部門期望，在推行上述措施後，能提升培訓能力，並在未來五年長遠解決其職位空缺問題。
委員會喜見該部門所作的努力，但亦已敦促其高層管理人員保持警覺。此外，我們已要求該部門於二零二六年提交進度報告，匯報各項措施的推行情況及成效。委員會預期，有關職系的空缺率會如該部門所承諾般有所改善。
與個案4D相似，有關人員須接受並通過該部門訂明和舉辦的培訓，才合資格獲考慮晉升至較高職級。據該部門解釋，空缺率偏高的主要原因之一，是由於其獨特的運作需要，必須透過內部培訓培育足夠的合資格人員，但部門卻缺乏足夠人手進行有關培訓。
經詳細審視後，委員會留意到有關限制主要源於該部門原應負責培訓工作的高級資深人員，忙於處理多項非核心職務，而這些職務多屬行政性質。該部門面對的另一項挑戰，是過去數年辭職人員較多，導致可供考慮晉升的合資格人選進一步減少。
該部門應委員會的要求，詳細檢討其運作情況，並制定有效措施應對上述挑戰。有關措施包括加強行政支援，讓部門內具資格的培訓人員無須兼顧非核心職務；以合約方式增聘外間培訓人員；以及推行挽留員工策略。該部門期望，在推行上述措施後，能提升培訓能力，並在未來五年長遠解決其職位空缺問題。
委員會喜見該部門所作的努力，但亦已敦促其高層管理人員保持警覺。此外，我們已要求該部門於二零二六年提交進度報告，匯報各項措施的推行情況及成效。委員會預期，有關職系的空缺率會如該部門所承諾般有所改善。
以創新及積極主動的方式應對人手挑戰，對建立人才庫、確保可持續發展及應付未來運作需要，至關重要。
退出晉升選拔行列的人員比率持續高企
4.13
在某些個案中，由於有人員選擇退出晉升選拔行列，可供考慮晉升的合資格人員數目因而減少，導致未獲填補空缺的百分率上升。雖然個別職系或職級在具備特殊理由的情況下，可實施選擇退出晉升選拔行列的安排，但持續偏高的退出率，或會妨礙高層職位適時填補，並削弱按用人唯才原則進行晉升選拔的制度成效。
4.14
在審核晉升選拔建議期間，委員會對某些職系數年來退出晉升選拔行列的人員比率持續高企表示關注，此現象意味需要主動採取管理行動。相關個案載述於4F。
4F的相關個案
退出晉升選拔行列的人員比率持續高企，突顯積極推行事業發展管理的需要。我們可調整策略以切合人員的事業發展意願，激勵他們爭取晉升，從而確保公務員隊伍能夠應對未來挑戰。
評核和審視員工的工作表現
4.15
評核和審視員工的工作表現是人力資源管理的核心要素。部門╱職系首長更負有整體責任，確保評核和審視轄下員工╱職系工作表現的管理制度有效運作，使他們的工作表現得到適時、準確、全面、如實和客觀的評核。過寬和過嚴的評核，都會扭曲評核和審視工作表現的目標。
4.16
在二零二五年，委員會樂見在一些個案中，有關部門因應委員會所提出的關注，以循序漸進的方式採取措施監察評核標準，並成功改善了評核過寬的情況。然而，某些部門仍有不少評核人員傾向給予絕大多數合資格人員的整體工作表現最高級別的評級。
4.17
此外，委員會注意到有些部門傾向給予大多數人員相同評級。舉例來說，在兩個部門所提交涉及數個職系的晉升選拔建議中，逾95%合資格人員的整體工作表現及╱或晉升能力獲得相同評級。雖然在考慮相關人選的晉升資格時，不會只着眼於他們的工作表現和晉升能力評級，同時亦會兼顧其評核報告內的詳細書面評語，從而作出全盤評估。不過，給予大多數合資格人員相同的工作表現和晉升能力評級，會難以從工作表現記錄中識別出真正的優異者，從而支持晉升選拔委員會的建議。委員會已促請相關部門加強以下各項工作：
(a)
在有需要時檢視評核標準；
(b)
推行措施提醒督導人員，公正和如實地作出理據充分的評核至為重要，並安排他們參加有關工作表現管理的培訓；以及
(c)
不時監察和檢視有關措施的成效。
4.18
正如二零二四年的年報所述，我們欣悉在委員會的建議及公務員事務局持續推展相關工作下，所有局╱部門現已為主要職系及職級的評核報告，採用標準六級制的工作表現整體評分，從而確保政府內部的工作表現評核標準一致。然而，委員會留意到，某些局╱部門用以評核人員晉升能力的評級表（包括「非常適合」、「十分適合」或「適合」晉升等說明字眼），詮釋空間很大。這類晉升能力評級，未能清楚顯示人員是否已具備承擔較重要職責的條件。就此，公務員事務局已按委員會的要求，與相關的局╱部門作出跟進，檢視並優化晉升能力評級表和評核標準，務求建立一套更清晰、更準確的評核框架，更有效地反映受評人是否具備所需條件，適合晉升或擔任署任職務。我們留意到，部分局╱部門已於二零二五年修訂有關評級表，進度理想，惟期望在這方面能有更大進展。
4.19
公務員的評核制度屬三層架構，評核人、加簽人和覆核人須按事實和觀察所得作出適時、如實和獨立的評核。這是為了確保可從多角度評核受評人的工作表現。在二零二五年，委員會注意到在撰寫評核報告方面出現了偏離三層架構評核機制的情況，詳見個案4G。
個案4G
某部門曾不當地安排一名評核人員在撰寫評核報告時同時擔任評核人、加簽人和覆核人。據該部門解釋，這是由於相關加簽人，同時亦是該評核報告的覆核人，當時正在放取退休前假期。此安排明顯有違現行指引，當中訂明評核人、加簽人和覆核人應盡可能由不同人員擔任。按委員會的要求，並經徵詢公務員事務局的意見後，該部門其後糾正了有關安排，安排不同人員擔任相關評核報告中的評核角色。
由一名人員在評核報告中同時擔任評核人、加簽人及覆核人的安排並不理想，也暴露了該部門在評核和審視員工工作表現方面的明顯不足。委員會知悉此個案是在特殊情況下發生，但亦已鄭重提醒該部門，日後安排人員撰寫評核報告時，務須遵守有關評核和審視員工工作表現的管理制度下之指導原則。
由一名人員在評核報告中同時擔任評核人、加簽人及覆核人的安排並不理想，也暴露了該部門在評核和審視員工工作表現方面的明顯不足。委員會知悉此個案是在特殊情況下發生，但亦已鄭重提醒該部門，日後安排人員撰寫評核報告時，務須遵守有關評核和審視員工工作表現的管理制度下之指導原則。
接任安排
4.20
接任計劃是全面的人力資源管理策略的重要組成部分。良好的接任計劃是確保接任安排暢順的必要條件，尤以各局╱部門的首長級人員為然。及早物色和培養年輕且具潛質的人員，對於培育未來領袖承擔更大責任和滿足公眾期望至關重要。完善的員工培育計劃有助進一步推動這方面的工作。積極提升人員技能、擴闊他們的視野，並系統地培養多元且能幹的人才，不但有利無縫接任，亦可確保公務員隊伍的長遠持續發展和工作成效。
4.21
在二零二三年的年報中，委員會曾載述某部門在首長級人員接任方面遇到的重大挑戰，並對此表示關注。該部門在聽取委員會的意見後作出了積極回應，並在接任計劃方面取得顯著改善，詳見個案4H。
個案4H
某部門的六名首長級薪級第1點及以上的在職公務人員中，有五人將於短短10個月內退休，但該部門未能物色合適的接任人選，以填補有關的首長級職位空缺。因此，該部門只好從速進行繼續受僱遴選工作，以考慮延長多名即將退休人員的服務，藉此應付運作需要。
鑑於委員會對此表示深切關注，我們欣悉該部門所屬的決策局其後已加強工作，密切監察部門的接任情況。有關部門亦作出積極回應，加快培育和提拔具潛質的初級人員。憑藉過去兩年的共同努力，該部門的接任計劃取得顯著改善。在二零二五年進行的兩次晉升選拔工作中，均能物色足夠的合適人選填補所有較高職級的空缺，而無需再進行繼續受僱遴選工作。
委員會樂見有關情況得到改善，並鼓勵該決策局及部門再接再厲，採取前瞻性的方式，確保長遠接任計劃穩健完善，並制定積極的培訓及事業發展計劃，以加快培育各職級具潛質的初級人員。
鑑於委員會對此表示深切關注，我們欣悉該部門所屬的決策局其後已加強工作，密切監察部門的接任情況。有關部門亦作出積極回應，加快培育和提拔具潛質的初級人員。憑藉過去兩年的共同努力，該部門的接任計劃取得顯著改善。在二零二五年進行的兩次晉升選拔工作中，均能物色足夠的合適人選填補所有較高職級的空缺，而無需再進行繼續受僱遴選工作。
委員會樂見有關情況得到改善，並鼓勵該決策局及部門再接再厲，採取前瞻性的方式，確保長遠接任計劃穩健完善，並制定積極的培訓及事業發展計劃，以加快培育各職級具潛質的初級人員。
從面對潛在接任危機，到領導層達致穩定，部門的決心和應對策略，能有效應付挑戰，為機構保持韌性奠定基礎。
